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皇冠信用网网址:团队只有一个人能为管理负责就是管理者自己团队不应为管理缺失背锅

时间:2021/5/28 16:04:15   作者:   来源:   阅读:0   评论:0
内容摘要:好的管理者一定要“身先士卒”“死而后已”吗我的职业生涯是从银行一线开始的,刚走上初级管理岗位时,我遵循着好的管理者要“身先士卒,死而后已,带领大家力出一孔拿结果”的原则,然后就遇到了平生第一个管理挑战。我自己业务能力很出色,事事为团队着想,还每天忙到晚上10点以后,可是却总要面对...
好的管理者一定要“身先士卒”“死而后已”吗
我的职业生涯是从银行一线开始的,刚走上初级管理岗位时,我遵循着好的管理者要“身先士卒,死而后已,带领大家力出一孔拿结果”的原则,然后就遇到了平生第一个管理挑战。

我自己业务能力很出色,事事为团队着想,还每天忙到晚上10点以后,可是却总要面对超出我理解范围的情况,比如很简单的事情,说了100遍了,同事还是搞不定;我自己忙得累死,天天加班,其他人却一下班就跑了;我把窍门总结出来放到他们面前,他们还是无法掌握甚至怀疑我的动机。

而且这些努力的结果是,他们不仅不感谢我,甚至我之前的好朋友也经常在背后吐槽我,我感到很委屈,很崩溃。

这也是人们在职场中向新管理岗位转型时高发的问题:管理者和团队状态不同步,大力没有出奇迹,反而摩擦愈演愈烈。

后来经历过创业,在无数次更深入骨髓的碰壁和掉坑以后,我终于搞明白了这类问题的根源,就是常识给我的误导:

管理者与团队之间,期待投桃报李,然后相互感恩一起奋斗。
其实,这个常识是错的。这个常识本质上是一种一厢情愿的想法,是我擅自对下属抱有了期待,又自感失望,这是最自私的。

当我成为管理者的时候,惯性使我仍然把同事当哥们儿,可是他们已经把我当“爸爸”了。哥们儿可以一起挨饿,可“爸爸”必须让孩子们持续有粮吃。所以我应该做的是团队裂变、团队赋能、制度建设和战略制定,给他们一个能茁壮成长的管理体系,让他们为业务负责。我为管理负责,而不是身先士卒带大家做业务,期待团队管理会自然完成。团队只有一个人能为管理负责,就是管理者自己,团队不应为管理缺失背锅。

所以,“管理者业务能力优秀,但团队仍然乱成一团”这种现象背后的反常识是:

业务能力和管理能力是完全不同的两件事。
希望用业务带动管理的管理者,只是明星员工。
我们追求的绝不只是“力出一孔”,而是“利出一孔”。

这种问题,初级管理者还能靠自己强大的个人能力熬过去,可是如果走上中高层管理岗位还没解决这个问题,业务难度越大就越无兵可用,等自己拼命救火也搞不定的时候,这个团队和管理者的职业生涯就彻底崩溃了。

“疑人不用,用人不疑”的前提是什么
第二个故事是这样的:

当时业务和团队快速膨胀,于是我决定聘个助理。我一再坚持这是个简单需求,快速满足就好了,于是火速招聘了一个第二天就能到岗的应届生,其他有经验的人由于在职或需要考虑,就算了。

小助理到岗以后一直忙忙叨叨的,有时候犯些小错误,大家觉得是因为没经验,提点一下就过去了。可几个月后,团队气氛逐渐变得有点诡异,先是交流的顺畅程度、讨论事情的深度大不如以前,接着发生了几次同事之间的争吵,我当时以为团队大了,业务压力也太大,大家摩擦力在变大,于是“擦枪走火”了。我本也没将这些团队问题跟小助理关联起来,因为按理来说,她是没有这个能力和权限将团队气氛弄坏的。

直到有一天,我偶然看到小助理在和一位跟她不应该有交集的同事在会议室单聊,而且面色挺严肃的样子。

我有点好奇,就问那位同事他们聊了啥,结果他居然还不想说,最后冒出来一句:“海舟,她是好心,你别说她。她就是告诉我,你最近对我挺不满意的,我做得不够好,让我加把劲儿改改。”

我又问了几个同事,果然,他们也都从助理那儿得到过各种来自“领导”的反馈。

可是这些话我完全没说过。

我找助理问到底怎么回事,她解释了很多,总结成一句话就是:我带业务很辛苦了,她作为一个女孩子,在做她擅长的事情,帮我查漏补缺管团队。

我跟她讲了三点:

1.别人不知道她嘴里说出来的话,是我的意思,还是她的意思。超授权范围做事情,是决不允许的,这不是职业素养问题,而是职业道德问题。

2.一个团队是一个精密的仪器,所有的管理策略和人员安排都是严丝合缝的,她的行为是在掺沙子。团队一旦出现裂隙,再修复起来代价就大了。

3.在访谈过程中,我已经发现了她虚报发票的事情。

听前两点的时候,她还在认错表示不会再犯,听到第三点,她就彻底放弃了。

我当天就辞退了她,第二天跟团队复盘了整件事情,可是消除影响还是花了很久。因为下属们确实搞不清楚,那些发生过的事情是谁的意思,也不确定是不是亲眼见证了一次职场“背黑锅”事件。

这件事情将我的两个管理常识击碎:

我原以为“兵贵神速”,紧急需求一定要第一时间解决。
“疑人不用,用人不疑”,新人在我身边耳濡目染,总不会出大错。
所以在团队紧急招聘这件事上,我们重新总结的反常识是:

对的人来了,问题就解决了;可是错的人来了,问题才刚刚开始。所以无论多么紧急的岗位,宁可把业务停了,人也不能找错。日常就得做好人才的“灾难备份”。
像这两个案例一样,管理常识出了问题,就像长跑时方向出了偏差,即使只有毫微,但跑得越猛、越远,与目标的差距就越大。

像这样的案例还可以举出无数个,我也通过不断探寻其背后的原因和反常识,将那些常识中的误差纠正过来。

为什么我们习以为常的管理常识不好用了
管理完全基于实践形成,而常识就是约定俗成的方法论,所以管理常识就是靠一代一代言传身教传下来的管理方法,充满了个人色彩和时代印记。

世界观决定方法论,平稳发展的时代,世界观是几乎不变的,所以常识拿来就能用。比如原始人,数十代都不需要新的生存常识。可中国大发展的这40多年,政治经济文化几乎是日新月异地发生着天翻地覆的大变化。

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